- Gestión del Cambio, Life Sciences & Salud
MIGSO-PCUBED colaboró estrechamente con el Servicio Nacional de Salud del Reino Unido (NHS por sus siglas en inglés) para implantar una herramienta de software de dictado digital que permitiera al personal clínico utilizar una aplicación de reconocimiento de voz.
La organización había adquirido el software, pero no tenía capacidad para implicar a los equipos, impulsar la adopción y dar a conocer los beneficios a corto y largo plazo de la solución. El alcance de este proyecto giraba en torno a los servicios de gestión del cambio para transformar la forma de trabajar del personal clínico, de enfermería y administrativo de la institución. El resultado serían procesos de trabajo digitalizados más rápidos que permitirían al personal administrativo y de secretaría centrarse en actividades con mayor valor añadido para los pacientes.
La lentitud en la adopción de esta nueva herramienta obedecía a varias razones:
- Resistencia a adoptar nuevas formas de trabajo por falta de capacidad y de ejemplos de éxito en el pasado.
- Preocupación por la posible pérdida de puestos de trabajo debido a la nueva tecnología.
- Cansancio por el cambio debido a los intentos anteriores de implantar múltiples herramientas de dictado alternativas disponibles y con un éxito limitado.
- Los beneficios de la adopción eran vagos y no se centraban en las personas afectadas por el cambio.
- Un panorama complejo de stakeholders, con canales de comunicación limitados para implicarlos eficazmente.
- Falta de patrocinio y de apoyo visibles por parte de los directivos.
- Los equipos de infraestructura de IT y de apoyo a la formación no estaban integrados.
Adoptar y aplicar la gestión del cambio
Un equipo de MP utilizó nuestro enfoque 8E de gestión del cambio, alineado con la metodología de gestión del cambio ADKAR, desarrollada por PROSCI y reconocida en el sector. La siguiente imagen ayuda a explicar nuestro enfoque 8E, que se centra en impulsar la «adopción». Hasta que el cambio no esté arraigado y se obtengan los resultados deseados, la organización no podrá aprovechar plenamente las ventajas de utilizar la herramienta. El enfoque 8E respalda una iniciativa de cambio a lo largo de las fases tradicionales del proyecto: desde la identificación y definición del cambio hasta la puesta en marcha y el cierre de la iniciativa.
A continuación, se describen algunas de nuestras principales enseñanzas en materia de gestión del cambio extraídas de nuestra experiencia de trabajo con equipos clínicos para ayudarles a introducir cambios en su forma de trabajar:
Conocer los beneficios
Una de las primeras cosas que se propuso hacer el equipo de gestión del cambio fue definir los beneficios de la implantación y justificar el cambio. MP definió una serie de indicadores de beneficios (enlace en inglés) para el software que medían el uso de la nueva herramienta y eran cuantificables y medibles. Los beneficios propuestos se determinaron y se establecieron niveles de adopción con las principales partes interesadas.
Conocer y ser capaz de articular los beneficios cuantificables y medibles de la adopción ayudó a crear un mensaje claro sobre por qué se estaba produciendo este cambio. Se utilizó en las comunicaciones para ayudar a la gente a entender los beneficios y las ganancias financieras del cambio en la forma de trabajar; lo que supuso una fuente de motivación para algunos.
Una vez conocidos los niveles de adopción previstos y la base de referencia , se cuantificaron las ventajas económicas del uso de esta herramienta y se comprendieron las repercusiones que estas tendrían para las personas y los equipos de toda la organización.
MP utilizó los datos de adopción para crear cuadros de mando visuales automatizados que pudieran compartirse con toda la organización para hacer un seguimiento del progreso de la adopción y crear un sano sentido de la competencia entre departamentos.
Identificar a los promotores del cambio
Un componente fundamental de cualquier cambio es contar con una sólida red de agentes del cambio que puedan facilitar la participación de las partes interesadas, las comunicaciones y servir de modelos a seguir para el cambio.
MP estableció una comunidad de «superusuarios» para el nuevo software, creando una red de superusuarios que abarcaba todos los departamentos de la organización y actuaba como defensora del cambio.
Los superusuarios son los que utilizan la herramienta en sus actividades cotidianas, y actúan como los primeros en adoptarla, con una oportunidad única para innovar e identificar formas de ayudar a sus colegas a sacar el máximo partido de la herramienta. Con el apoyo de la orientación de MP, los superusuarios desempeñaron un papel decisivo a la hora de implicar a los destinatarios del cambio para formarles, comunicarles e incorporarles a ellos y a sus colegas. Esta red también fue clave para crear materiales de formación y apoyo a medida para el producto.
Capitalizar los primeros éxitos
Con la ayuda de la comunidad de superusuarios, MP pudo poner en marcha una serie de proyectos piloto en toda la institución. En estas pequeñas áreas piloto, todos los médicos adoptaron la herramienta y las ventajas de su uso pudieron demostrarse de forma clara y visible. Comunicar y compartir estas primeras victorias es esencial, ya que proporciona una validación temprana de los cambios y ayuda a impulsar los esfuerzos de cambio. Proporcionar esta información a los líderes y sponsors ayudará a promover su visión de la herramienta y a galvanizar a la comunidad en general para que apoye a los que se esfuerzan por adoptar las nuevas formas de trabajar, ayudando a atraer a los que no están adoptando activamente el cambio o no se han sumado a él.
Invertir en formación y apoyo
Durante los intentos anteriores de implantar otros programas de dictado, los equipos clínicos no habían recibido formación ni apoyo completos para utilizar las herramientas. Los equipos clínicos del NHS ya estaban saturados y no daban abasto. Se necesitaba apoyo para desarrollar las habilidades que los destinatarios del cambio necesitaban para adoptar la nueva herramienta.
El equipo de MP recurrió a la comunidad de superusuarios para comprender las necesidades de formación y crear un plan de mejora de las competencias de los equipos que les ayudara a acelerar la adopción de la herramienta. La formación se impartió en diversos formatos accesibles, formales e informales. La forma más eficaz de conseguir que los médicos se familiarizaran con la herramienta fue organizar sesiones presenciales en el entorno clínico local, en las que un superusuario pudiera hacer una demostración de la herramienta y dar a los usuarios la oportunidad de ponerla en práctica.
Éxito duradero
Como resultado del compromiso de MP, la asignación de licencias de software por parte de la institución aumentó del 29% al 75% en 3 meses, y el uso de estas licencias se duplicó con creces. La comunidad de usuarios avanzados pasó de 90 a más de 240 usuarios y todos los departamentos de la fundación contaban con un superusuario integrado que era conocido y capaz de seguir ayudando a su área a realizar los cambios necesarios tras la marcha de MP.
En algunas situaciones piloto, el impacto de la herramienta de dictado permitió reducir directamente los retrasos en el envío de cartas a los pacientes. En algunos casos, el tiempo de espera de los pacientes para recibir sus cartas se redujo de 6 semanas a sólo 48 horas.
Este artículo ha sido escrito por Alice Evans, Delivery Manager
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