- Gestión del Cambio, Life Sciences & Salud
Una entidad del NHS (National Health Service, el servicio nacional de salud británico) identificó la necesidad de establecer una gobernanza uniforme para sus unidades de atención urgente en el mismo día (SDEC, por sus siglas en inglés). Para lograr este objetivo, MIGSO-PCUBED fue contratado para dotar a la organización de prácticas estándar que permitieran medir el rendimiento individual de cada unidad de atención urgente y definir métricas que reflejaran las mejores prácticas en este ámbito.
La implementación de prácticas de control de proyectos (en inglés) y gestión del cambio, así como el desarrollo de procesos de trabajo, proporcionó a la organización la estructura necesaria para facilitar futuras transformaciones.
El SDEC es una de las muchas iniciativas del NHS diseñadas para ofrecer la mejor atención hospitalaria al paciente. En una región del NHS en el suroeste de Inglaterra, su objetivo era proporcionar a los pacientes “la atención adecuada, en el lugar adecuado y en el momento oportuno”. Para ello, se implantaron unidades SDEC, que ofrecen vías alternativas para desviar a los pacientes sin cita previa, con el fin de reducir los tiempos de espera, los ingresos hospitalarios y la presión sobre el sistema sanitario.
Durante este proyecto, MP ayudó a esta rama del NHS con la implementación de una estructura de PMO y aceleró el avance del programa de mejora del flujo hospitalario.
Este artículo aborda los retos a los que nos enfrentamos y las soluciones aplicadas en la organización.
El reto
Dentro de la división mencionada, nuestro equipo trabajaba con seis unidades SDEC por hospital: Medicina, Cardiología, Servicios para Personas Mayores (OPS), Traumatología y Ortopedia, y Cirugía. Estas unidades no contaban con métricas comunes para evaluar su progreso en relación con el Programa de Transformación del Flujo Hospitalario.
La división del NHS estaba llevando a cabo un ambicioso proyecto de transformación, valorado en 300 millones de euros, que incluía la fusión de dos hospitales. Este cambio permitió centralizar los casos de emergencia en una única ubicación, ofreciendo una mayor disponibilidad de consultores y equipos de especialistas durante los siete días de la semana. Esta nueva estructura redujo los traslados de pacientes entre hospitales, disminuyó las llamadas a ambulancias y mejoró significativamente los resultados para los pacientes.
Durante este proceso de transformación, el Programa de Mejora del Flujo Hospitalario se enfocó en gestionar los complejos cambios, asegurando que, a pesar de posibles interrupciones, la unidad del NHS pudiera mantener una gestión eficaz y, en última instancia, optimizar el flujo de pacientes durante su estancia hospitalaria. El programa se estructuró en cuatro áreas clave: urgencias, atención de emergencia en el día, flujo operativo y altas hospitalarias.
En toda la SDEC, las distintas áreas médicas informantes tenían establecidos una serie de objetivos que debían ser comunicados a la dirección:
- Asistencia satisfactoria a través de la SDEC (75%-85%).
- Porcentaje de admisiones de urgencia derivadas por médicos de cabecera (100% durante el horario de apertura).
- Horario de apertura: 08:00 – 20:00 de lunes a viernes.
- Derivación directa desde SWASFT (South Western Ambulance Service NHS Foundation Trust).
- Derivación desde urgencias.
- Derivación hacia urgencias.
Los responsables clínicos, tanto enfermeros como médicos, ya estaban sobrecargados con las responsabilidades diarias de la gestión hospitalaria y no tenían capacidad para asumir nuevas tareas, como la elaboración de informes de gobernanza. Los objetivos mencionados anteriormente no se habían comunicado de manera clara a los responsables clínicos de las distintas áreas de la SDEC, lo que resultó en informes subjetivos de cada área clínica, ya que los responsables solo destacaban los aspectos críticos para ellos en ese momento.
Cada mes, el director de operaciones del grupo celebraba una reunión con el equipo ejecutivo inmediato para presentar el informe mensual más relevante. Sin embargo, el director adjunto de operaciones tenía dificultades para proporcionar información sobre las métricas clave, ya que las áreas del SDEC no tenían claro qué datos debían resaltar en los informes.
Las métricas se obtenían del cuadro de mandos de Cosmos. Este panel extraía información de dos sistemas hospitalarios distintos y no se consideraba un producto finalizado. El equipo de análisis de datos necesitaba colaborar con las áreas de SDEC para validar la información, lo que incrementaría la precisión de los datos en Cosmos.
En su estado inicial, la información presentada era inexacta y no reflejaba la realidad de las unidades SDEC. Un problema adicional al que se enfrentaba la rama del NHS era que el equipo de análisis intentaba extraer datos de dos hospitales que utilizaban sistemas diferentes. Dado que la fusión estaba en sus primeras fases, el equipo de análisis necesitaba la participación de las áreas médicas para validar la información y depurar los datos.
No obstante, el personal no se comprometía con la plataforma ni con el equipo de análisis para corregir los datos, considerándolos «poco fiables». Otro problema era que el director Adjunto de Operaciones no podía extraer datos del sistema e informar a sus superiores sobre el estado de su servicio SDEC.
Al no poder informar sobre los entornos SDEC, el director Adjunto de Operaciones no podía proporcionar a su equipo directivo la visibilidad clara que necesitaban sobre el flujo de trabajo SDEC.
MP tenía claro que iba a entrar en un entorno bajo presión, y nuestra participación con las partes interesadas (en inglés) fue en ocasiones muy limitada debido a las presiones del hospital. Además, el número de consultores de MP que participaban en el proyecto aumentó, por lo que era importante prepararlos para un entorno tenso con las partes interesadas. Al principio, algunas de las partes interesadas del NHS se resistieron a colaborar con nosotros, ya que esto sumaba más carga a sus ya abrumadoras y estresantes agendas.
La solución
Durante las reuniones individuales con el director Adjunto de Operaciones, nuestro consultor principal de MP identificó los parámetros clave que serían evaluados por el director del NHS. Era esencial que las métricas fueran específicas, medibles, alcanzables y relevantes para facilitar el seguimiento de los indicadores de cada SDEC.
Nuestro consultor diseñó un paquete de informes semanales en PowerPoint, que presentaba las métricas de forma clara. Incluía una captura de pantalla del cuadro de mandos de Cosmos para que los responsables clínicos de los SDEC pudieran familiarizarse con los datos, y cuadros de comentarios con las métricas y espacio para observaciones. Este formato se presentó en la reunión semanal de gobernanza, donde se explicó el proceso de elaboración de los informes.
Nuestro equipo participó en la configuración inicial y lideró la elaboración de los informes durante las llamadas semanales de gobernanza. De este modo, se garantizó la precisión de los informes y se redujo la carga de trabajo para los responsables de las áreas de SDEC.
Después de varias sesiones en las que co-dirigimos el informe semanal con el equipo, estos adquirieron la confianza para seguir el proceso de forma autónoma. Así cumplimos el objetivo de ofrecer una visión integrada del programa al director Adjunto de Operaciones.
Beneficios para la organización
Un aspecto clave para el éxito de este cambio fue la gestión de las partes interesadas y la comunicación. Los entornos del NHS son complejos, y los consultores suelen trabajar con partes interesadas que están al máximo de su capacidad y tienen poco tiempo para comprometerse.
Como parte externa, el equipo de MP tuvo que ser compasivo y enfatizar la necesidad de que este trabajo proporcionara visibilidad a la dirección sobre lo exigente que era el trabajo en el terreno. Al dedicar tiempo a mostrar los sistemas de información, explicar el funcionamiento de los informes y presentar la gobernanza, pudimos convencer a los responsables clínicos y de enfermería para que siguieran el proceso de información de la gobernanza del SDEC. También proporcionamos estructura y organización al director Adjunto de Operaciones para que pudiera informar a los directivos.
Al ofrecer a la alta dirección una visión estandarizada e integrada del entorno SDEC, facilitamos decisiones informadas y una comprensión profunda de los avances y carencias de cada sala SDEC. Los informes personalizados dirigidos al subdirector de operaciones destacaban las métricas clave, fundamentales para sus informes.
Durante la contratación y la posterior retirada, proporcionamos una gobernanza eficaz al cliente para mejorar el rendimiento del proyecto, normalizando y mejorando la documentación, los procesos, los procedimientos y las metodologías.
«MP ha sido extremadamente útil, profesional, organizado, informado, amable y desafiante cuando ha sido necesario. Han llevado a cabo el programa de servicios SDEC dentro de nuestra rama del NHS, aportando la dosis justa de profesionalidad y amabilidad para hacer el trabajo».
Este artículo ha sido escrito por Vanessa Erivona, Consultora Senior.
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