El cronograma sirve de hoja de ruta para el proyecto. Nos dice qué hay que hacer y cuándo, para que el proyecto pueda completarse a tiempo. Para elaborar esta hoja de ruta, el planificador tendrá primero que examinar el proyecto y su entorno. Sobre todo, tiene que hacer las preguntas adecuadas para comprender todos los detalles y limitaciones necesarios. A continuación, detallamos los 5 pasos para elaborar un buen cronograma.
Tabla de contenido
Cómo empezar a construir tu planificación
Antes de empezar a planificar, es importante comprender el contexto del proyecto. El planificador tiene que entender los principales problemas y objetivos del proyecto: su razón de ser, los primeros elementos del plan del proyecto (carta del proyecto, business case).
También debe examinar la historia de la empresa para aprovechar la experiencia de proyectos anteriores. Así se contextualizará el proyecto y se reducirá el riesgo de repetir errores del pasado, que pueden repercutir en la hoja de ruta del proyecto y, por tanto, en su cronograma.
Una vez estudiado el contexto del proyecto, el planificador debe identificar quién trabajará en él: las partes interesadas, el equipo de gestión del proyecto, los proveedores, etc. Esta es también la etapa en la que se debe estudiar el WBS (Work Breakdown Structure), que estructurará la organización del cronograma.
Con esta información en la mano, el planificador puede lanzarse a la fase de planificación del proyecto.
5 pasos para planificar con éxito
La línea de base del cronograma (o baseline, en inglés) es el principal punto de referencia a lo largo de un proyecto para mantenerlo en el buen camino. He aquí los cinco pasos clave para construir la línea de base del cronograma de tu proyecto.
1. Establecer la secuencia de tareas
Definir las tareas: El primer paso en la creación de un cronograma es utilizar el WBS como base para refinarlo hasta el nivel de los entregables que deben completarse. Estos elementos de trabajo se convierten en las tareas del proyecto.
Determinar el orden de las tareas: Una vez que se sabe lo que hay que hacer para completar el proyecto, hay que establecer una red lógica de tareas e hitos. Si tomamos el ejemplo de la construcción de una casa, parece lógico no colocar el tejado sin las paredes que lo soporten. La misma secuencia lógica de tareas se aplica a todos los proyectos.
Vincular las tareas: Una vez definida cada rama de WBS en términos de tareas y su secuencia, hay que asegurarse de que se identifican y tienen en cuenta las interdependencias entre las ramas. Algunas tareas no pueden iniciarse hasta que no se hayan completado otras, y existen varios tipos de vínculos entre tareas, como se explica en nuestro artículo « Aspectos básicos de la planificación de proyectos ». Estas interdependencias son elementos clave para estructurar el cronograma.
2. Estimación de la duración de las tareas
El siguiente paso consiste en definir la duración de las tareas del cronograma. Esta estimación se basa en una serie de supuestos, como el número de recursos disponibles (colocar el tejado llevará menos tiempo si lo hacen cinco personas en lugar de una) y sus habilidades (un aprendiz irá menos rápido que un artesano experimentado).
Existen varios métodos para estimar este tiempo:
- Juicio de expertos
- Juicio de grupo
- Analogía (estimación analógica)
- Estimación matemática (estimación paramétrica, estimación en tres puntos)
A partir de la secuencia lógica de las tareas y su duración estimada, es posible crear una primera versión del cronograma.
Lee también nuestro estudio de caso: Schedule Development – 5 Steps to Success
3. Integrar y afinar las limitaciones del proyecto
Partiendo de esta primera versión del cronograma y de la fecha de inicio del proyecto, se puede comparar el cronograma ideal con la realidad del proyecto. En otras palabras, el planificador hablará con las personas implicadas en el proyecto para tener en cuenta limitaciones como las legislativas o gubernamentales, los cierres por vacaciones o la disponibilidad de recursos clave.
4. Optimizar el cronograma
Esta versión cuestionada del cronograma nos dará una versión realista del cronograma del proyecto para compararlo con el final previsto del proyecto. Si ambos coinciden, el cronograma es bueno. Si este nos lleva a terminar antes, tenemos margen, pero esta situación es poco frecuente.
Si el cronograma nos lleva más allá de la fecha final, tendremos que cambiar esta primera versión. Esto puede hacerse optimizando los recursos, paralelizando ciertas tareas, etc. Sin embargo, estos cambios pueden aumentar el coste o el riesgo del proyecto. Otra posibilidad es negociar una nueva fecha de entrega del proyecto.
Una vez que las partes interesadas en el proyecto hayan acordado las hipótesis y aprobado esta versión del cronograma, es esencial tomar una línea de base (baseline). Esta línea de base servirá como punto de comparación a lo largo del proyecto (o hasta que se establezca una nueva línea de base) entre lo acordado y el progreso real del proyecto. Esto permitirá detectar posibles retrasos y tomar medidas correctoras en caso necesario para cumplir los compromisos.
5. Determinar el camino crítico y gestionar los márgenes
A continuación, el planificador debe determinar la ruta o rutas críticas y los márgenes del proyecto. El camino crítico es la secuencia de tareas en la que cualquier retraso repercutirá en la fecha de finalización del proyecto. Por tanto, es muy importante vigilar estas tareas. Los márgenes corresponden a los desplazamientos de tiempo que pueden aplicarse a una tarea sin afectar al final del proyecto. Controlando los márgenes y el camino crítico, el planificador puede predecir cómo afectarán a los objetivos los riesgos o retrasos del proyecto.
Antes de tomar una referencia de planificación, se lleva a cabo un análisis de los caminos críticos (primarios y secundarios) como parte de un proceso iterativo para reducir el riesgo en estos caminos críticos y liberar el mayor margen posible en puntos estratégicos para el proyecto. Sólo después de este ejercicio se fija una referencia de planificación, que luego sirve de criterio para la gestión del proyecto.
Seguimiento del cronograma del proyecto: las mejores herramientas
En cuanto entramos en la fase de ejecución del proyecto, el planificador cambia de sombrero y pasa a supervisar el avance de los trabajos. Al fin y al cabo, después de haber dedicado tanto tiempo a elaborar la hoja de ruta, sería una pena no echarle un ojo.
Hay que aceptar que el cronograma es una proyección de lo que podría suceder, y una hoja de ruta basada en elementos conocidos (tareas por realizar, capitalización en proyectos equivalentes, etc.). Por tanto, está abocado a cambiar a lo largo de la vida del proyecto cuando surjan imprevistos.
Para ello, el planificador podrá recurrir a una serie de herramientas y programas informáticos que le facilitarán la tarea. Las más conocidas son Planisware, Sciforma, Primavera y MS Project. Estas herramientas de planificación específicas pueden utilizarse para consolidar una amplia gama de datos de planificación y crear gráficos e informes automáticos. También pueden vincularse a otros sistemas de información de la empresa, como los programas de planificación de recursos empresariales (ERP) y de gestión de riesgos empresariales (ERM).
Aunque estos paquetes de software son muy útiles y eficaces, también pueden ser complejos, a veces requieren formación para dominarlos, y la mayoría son caros. Por tanto, no son necesarios para los proyectos más sencillos, pero merece la pena invertir en ellos cuando se trata de proyectos importantes. En las situaciones más sencillas, habrá que conformarse con una hoja de cálculo con celdas de colores.
Con programas complejos o sin ellos, lo más importante es que el planificador pueda ver en qué punto se encuentra el proyecto, compararlo con el punto de referencia y anticipar la secuencia de los acontecimientos para advertir al equipo del proyecto y adaptar el plan (disponibilidad de recursos, riesgos asumidos, etc.).
Lee nuestro estudio de caso: Arriving on Schedule with Alstom.
En la fase de ejecución, el planificador tendrá que comparar el progreso real del proyecto con un punto de referencia, utilizando el software descrito anteriormente, así como toda una serie de indicadores como los siguientes:
- La curva en S: La curva en S es el indicador más común. Representa el progreso físico de los resultados del proyecto a lo largo del tiempo, en comparación con un punto de referencia al que el equipo del proyecto se comprometió al inicio del proyecto. Ofrece rápidamente una indicación del rendimiento del proyecto, pero es necesario analizarla en mayor profundidad para saber si los avances registrados se están realizando en el lugar y el momento adecuados. Esta curva en S es fácil de establecer. Sin embargo, tiende a perder eficacia hacia el final del proyecto.
- Gráfico de remanente (o burn down): algunos planificadores prefieren utilizar un gráfico de remanente. Su lectura es similar a la de la curva en S, pero muestra el trabajo que queda por hacer antes de que finalice el proyecto.
- Gráfico de deslizamiento de hitos: más complejo, menos conocido pero muy eficaz, el gráfico de hitos es un indicador que se centra en los hitos del proyecto. Estos puntos de encuentro suelen estar claramente identificados en el cronograma y representan un hito, un avance importante, una factura, y cualquier discrepancia debe anticiparse, evitarse o corregirse.
Cada curva representa un hito y la evolución de su planificación en el tiempo. La curva de 45° se cruza cuando se cierra un hito. Si una curva «sube» sin cruzar nunca la diagonal, significa que el hito asociado se replanifica constantemente sin llegar a entregarse. Así que vale la pena preguntar al equipo para averiguar por qué.
Existen muchos indicadores, algunos de los cuales son generados automáticamente por los programas informáticos antes mencionados, por lo que es difícil ser exhaustivo. El dominio de estos indicadores es importante, ya que, aunque representan el progreso real del proyecto, la PMO debe ser capaz de tomar distancia e interpretarlos. Están ahí para identificar un punto difícil, pero sigue siendo responsabilidad del planificador analizar la causa raíz y lanzar las acciones adecuadas.
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Gracias a Sébastien DESLANDES, Jeremy LESCOP, Christine ORIARD y a la CoP de Planificación MIGSO-PCUBED por su contribución.
