- PMO & Control de Proyectos, Energía y Recursos
Contexto
Nuestro cliente es líder europeo en sistemas inteligentes para el confort del hogar (equipos de calefacción). La organización cuenta con 17 500 empleados en todo el mundo, incluidos 2000 en la planta industrial francesa donde MIGSO-PCUBED (MP) prestó sus servicios.
La estandarización de un proceso de gestión de proyectos regula las fases del proyecto (hitos) y los resultados asociados, estandariza las herramientas y simplifica la estructura general. La calidad del proyecto se puede controlar, gestionar y mejorar mediante la definición de un marco de referencia común.
En la mayoría de las organizaciones industriales, un departamento de proyectos se encarga de definir el proceso de gestión de proyectos, implementar las herramientas de trabajo y supervisar su aplicación. Esta entidad estaba presente a nivel de grupo de nuestro cliente, pero no estaba representada dentro de su planta industrial.
Por lo tanto, el proceso de gestión de proyectos no es muy conocido ni utilizado. Esto provoca dificultades en la gestión de proyectos, lo que repercute directamente en el rendimiento de estos y causa problemas como:
- desviación del calendario
- gastos incontrolados del proyecto
- falta de previsión ante imprevistos
- gobernanza incompleta
- comunicación interna y/o externa inadecuada
Misión
Nuestro cliente tenía como objetivo mejorar la gestión de los proyectos clave de la cartera del departamento. Con este propósito, contactó con MP para implantar procesos de gestión de proyectos en toda la planta.
Gracias a nuestra experiencia en Project Management, MP acompañó de cerca a los equipos del cliente, contribuyendo de forma decisiva al éxito del proyecto.
Solución
MP necesitaba inicialmente revisar y modificar la documentación existente sobre los procesos del proyecto y, a continuación, implementar un plan estandarizado en toda la planta:
1. Resumir el proceso del proyecto
El proceso se sintetizó para aclarar cada fase y mejorar la eficiencia del equipo. Una de las acciones correspondientes fue crear una visualización de los entregables, lo que permitió agruparlos en categorías para una mejor organización y un seguimiento más estructurado. Por supuesto, los entregables se actualizan constantemente a lo largo del ciclo de vida del proyecto, reflejando su evolución en cada fase.
2. Diagrama de hitos del proyecto vs. hitos de madurez industrial
3. Universalizar los entregables
Los resultados se simplificaron detallando cada una de las actividades y asociando ejemplos.
4. Proporcionar herramientas de gestión de proyectos en una «biblioteca de herramientas».
Se puso a disposición una biblioteca de herramientas para facilitar la gestión de proyectos. La mayoría de estas herramientas se basan en prácticas y metodologías desarrolladas dentro de la organización del cliente. Sin embargo, ante la falta de herramientas específicas, fue necesario crearlas para satisfacer las necesidades concretas del proyecto. Entre las herramientas disponibles se incluyen el seguimiento de acciones, la supervisión de los costes del proyecto, la macroplanificación y las presentaciones de hitos, que ofrecen una amplia gama de soluciones para garantizar una gestión eficaz a lo largo del ciclo de vida del proyecto.
Esta estandarización de las herramientas permite la uniformidad y proporciona apoyo durante un back-up o un cambio de director de proyecto o de stakeholders.
5. Crear un comité de proyecto al nivel más alto de dirección
Se creó un comité de proyectos a nivel de la alta dirección de la planta para supervisar y validar los hitos de los proyectos en curso. Este grupo también desempeña un papel clave en la priorización de los proyectos dentro de la cartera, lo que permite centrar los recursos y los esfuerzos en las iniciativas más estratégicas para la planta.
6. Concienciar sobre el proceso
La concienciación sobre los procesos se reforzó mediante una presentación clara y detallada, que permitió a todos los participantes comprender mejor las distintas etapas. Al mismo tiempo, se impartió formación sobre el cambio cultural para facilitar la adopción de nuevas prácticas y apoyar la transición hacia un entorno de trabajo más acorde con los objetivos de los procesos.
Estas sesiones de sensibilización estaban dirigidas tanto a los gestores de proyectos como a todos los demás recursos que pudieran participar en el proyecto.
Beneficios
Esta estandarización ha armonizado el «lenguaje del proyecto» y ha hecho que las actividades de todos sean más concretas. También nos ha permitido mejorar las habilidades de nuestros recursos de gestión de proyectos, lo que ha mejorado la madurez de nuestros proyectos.
Esta nueva gobernanza ayudó a la alta dirección a dirigir mejor la cartera de proyectos a nivel de planta.
Cifras clave:
- ~10 nuevas herramientas creadas
- +60 personas formadas
- +50% de hitos del proyecto validados
Comentarios de los clientes
«Todas las partes interesadas ahora ven el valor de sus contribuciones al proyecto» – Jefe de proyecto
«Las herramientas implementadas nos permiten gestionar mejor nuestro proyecto» – Jefe de proyecto
«El alcance del proyecto ahora está claramente definido con la alta dirección y validado en el acta constitutiva del proyecto» – Jefe de proyecto
«Las presentaciones son claras, lo que facilita la comprensión del progreso del proyecto y la necesidad de tomar decisiones – Alta dirección
Gracias a Servan BOUSSEAU por contribuir a este artículo.
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