Es ist äußerst wichtig, die Beziehung zwischen Projektzeitplan und Projektkosten zu verstehen. Wenn ein Projekt hinter dem Terminplan liegt, kann daraus unmittelbar auf ein Problem geschlossen werden. Und wenn dasselbe Projekt gleichzeitig unter dem geplanten Budget liegt, ist die Terminverzögerung dann weiterhin kritisch? Earned Value Management (EVM) ist eine Methode, die genau diese Verbindung zwischen Zeitplan und Kosten herstellt und dabei hilft zu beurteilen, ob sich ein Projekt auf dem richtigen Kurs befindet.
In diesem Artikel erläutern wir die Grundlagen des Earned Value Managements und zeigen, wie diese Methode in der Praxis angewandt werden kann.
Inhaltsangabe
Was ist EVM (Earned Value Management)?
Earned Value Management verknüpft die beiden zentralen Bereiche des Projektmanagements: Terminplanung und Kostenmanagement. Dadurch lässt sich die Projektleistung messen, indem der aktuelle Projektstatus zu einem bestimmten Zeitpunkt bewertet und eine Prognose bis zum Projektabschluss erstellt wird.
Die Methode ermöglicht eine fundierte Projektterminplanung und berücksichtigt gleichzeitig die entstehenden Kosten, um mögliche Abweichungen frühzeitig zu erkennen. So entsteht eine integrierte Gesamtübersicht, die die Maßnahmenplanung erleichtert und gleichzeitig belastbare Prognosen bis zum Ende des Projekts ermöglicht.
Wie berechnet man den Earned Value?
Wie wird der Earned Value berechnet, und wie lassen sich Zeitplan und Kosten miteinander verknüpfen? Dafür betrachten wir drei zentrale Begriffe: Planned Value (PV), Actual Cost (AC) und den bekannten Earned Value (EV).
Definition und Berechnung des Planned Value (PV)
Betrachten wir zunächst den Planned Value (PV). Dieser entspricht unserer Baseline. Daher entspricht er auch den Budgeted Cost of Work Scheduled (BCWS), also den geplanten Kosten für die terminlich vorgesehenen Aktivitäten.Nehmen wir ein einfaches Beispiel: Wir haben ein Projekt zum Bau einer Mauer mit 5 Reihen à 4 Steinen. Dabei gelten folgende Annahmen:
Ein Stein kostet 500 €, eine Ressource kostet 100 € pro Tag und pro Tag werden zwei Steine gesetzt. Am Ende des vierten Tages beträgt der Planned Value (PV) 4.400 €.
Die Berechnung lautet:
(2 Steine × 4 Tage × 500 €) + (1 Ressource × 4 Tage × 100 €).
Definition und Berechnung der Actual Cost (AC)
Betrachten wir nun die Actual Cost (AC). Dieser entspricht den Actual Cost of Work Performed (ACWP), also den tatsächlich angefallenen Kosten für die ausgeführten Aktivitäten.
Bleiben wir bei unserem Beispiel des Mauerbaus: Angenommen, nach vier Tagen wurden lediglich sechs Steine gesetzt. Zusätzlich wurde ein Stein beschädigt, sodass insgesamt sieben Steine verwendet wurden. Die tatsächlichen Kosten (AC) am Ende des vierten Tages betragen somit 3.900 €.
Die Berechnung lautet:
(7 Steine × 500 €) + (1 Ressource × 4 Tage × 100 €).
Definition des Earned Value (EV)
Und nun kommen wir zum bekannten Earned Value (EV). Dieser entspricht den Budgeted Cost of Work Performed (BCWP), also den Kosten, die tatsächlich erbrachten Leistungen hätten anfallen sollen. Bleiben wir bei unserem Beispiel und berechnen den Earned Value dieses Projekts: Nach vier Tagen wurden sechs Steine in die Mauer gesetzt. Gemäß der ursprünglichen Annahme von zwei gesetzten Steinen pro Tag hätte diese Arbeit jedoch bereits nach drei Tagen erreicht werden sollen. Der Earned Value (EV) beträgt am Ende des vierten Tages somit 3.300 €.
Die Berechnung lautet:
(6 Steine × 500 €) + (1 Ressource × 3 Tage × 100 €).
Was ist eine Abweichungsanalyse (SV & CV) und wie wird sie angewendet?
Sobald die verschiedenen Kennzahlen (PV, AC und EV) berechnet wurden, können diese analysiert werden, um festzustellen, ob ein Projekt hinter dem Zeitplan liegt und/oder das Budget überschreitet. Dies ist das Ziel der Abweichungsanalyse. Die Schedule Variance (SV) dient dazu, Abweichungen im Zeitplan zu messen, während die Cost Variance (CV) die Kostenabweichungen analysiert.
Definition und Berechnung der Schedule Variance (SV)
Die Schedule Variance (SV) entspricht der Terminabweichung und wird berechnet, indem die Differenz zwischen dem Earned Value (EV) und dem Planned Value (PV) gebildet wird: (SV = EV – PV).
Das Ergebnis lässt sich wie folgt interpretieren:
- Ist die SV negativ (SV < 0), bedeutet dies, dass der Earned Value geringer ist als der Planned Value (EV – PV < 0 bzw. EV < PV). Das Projekt liegt somit hinter dem Zeitplan.
- Ist die SV positiv (SV > 0), bedeutet dies, dass der Earned Value höher ist als der Planned Value (EV – PV > 0 bzw. EV > PV). Das Projekt liegt somit vor dem Zeitplan.
- Ist die SV gleich null (SV = 0), entspricht der Earned Value genau dem Planned Value (EV – PV = 0 bzw. EV = PV). Das Projekt befindet sich damit exakt im Zeitplan.
Definition und Berechnung der Cost Variance (CV)
Die Cost Variance (CV) entspricht der Kostenabweichung und wird berechnet, indem die Differenz zwischen dem Earned Value (EV) und den tatsächlichen Kosten gebildet wird: (CV = EV – AC).
Das Ergebnis lässt sich wie folgt interpretieren:
- Ist die CV negativ (CV < 0), bedeutet dies, dass der Earned Value geringer ist als die tatsächlichen Kosten (EV – AC < 0 bzw. EV < AC). Das Projekt überschreitet das Budget.
- Ist die CV positiv (CV > 0), bedeutet dies, dass der Earned Value höher ist als die tatsächlichen Kosten (EV – AC > 0 bzw. EV > AC). Das Projekt liegt unter dem Budget.
- Ist die CV gleich null (CV = 0), entspricht der Earned Value exakt den tatsächlichen Kosten (EV – AC = 0 bzw. EV = AC). Das Projekt verursacht Kosten wie geplant.
Was sind die Performance-Indizes (SPI & CPI) und welchen Zweck erfüllen sie?
Im vorherigen Abschnitt haben wir die Abweichungsanalyse (SV und CV) betrachtet, mit der sich Differenzen zwischen Planung und tatsächlicher Entwicklung ermitteln lassen. Die Performance-Indizes verfolgen dasselbe Ziel, verwenden dafür jedoch Verhältniszahlen.
Definition und Berechnung des Schedule Performance Index (SPI)
Der Schedule Performance Index (SPI) entspricht dem Leistungsindex für den Terminplan und wird berechnet, indem das Verhältnis zwischen dem Earned Value (EV) und dem Planned Value (PV) gebildet wird: (SPI = EV / PV).
Das Ergebnis ist eine Kennzahl, die wie folgt interpretiert werden kann:
- Ist der SPI kleiner als 1 (SPI < 1), bedeutet dies, dass der Earned Value unter dem Planned Value liegt (EV / PV < 1 bzw. EV < PV). Das Projekt liegt hinter dem Terminplan.
- Ist der SPI größer als 1 (SPI > 1), bedeutet dies, dass der Earned Value über dem Planned Value liegt (EV / PV > 1 bzw. EV > PV). Das Projekt liegt vor dem Terminplan.
- Ist der SPI gleich 1 (SPI = 1), bedeutet dies, dass der Earned Value dem Planned Value entspricht (EV / PV = 1 bzw. EV = PV). Das Projekt liegt im Terminplan.
Beispielsweise bedeutet ein SPI von 0,8, dass das Projekt im Vergleich zum geplanten Zeitplan eine Verzögerung von 20 % besteht.
Definition und Berechnung des Cost Performance Index (CPI)
Der Cost Performance Index (CPI) ist der Leistungsindikator für die Kosteneffizienz eines Projekts. Er wird berechnet, indem der Earned Value (EV) durch die tatsächlichen Kosten (Actual Cost – AC) geteilt wird (CPI = EV / AC).
Das Ergebnis ist eine Kennzahl, die wie folgt interpretiert werden kann:
- Ist der CPI kleiner als 1 (CPI < 1), bedeutet dies, dass der Earned Value unter den tatsächlichen Kosten liegt (EV / AC < 1, also EV < AC). Das Projekt überschreitet das Budget.
- Ist der CPI größer als 1 (CPI > 1), bedeutet dies, dass der Earned Value über den tatsächlichen Kosten liegt (EV / AC > 1, also EV > AC). Das Projekt liegt unter Budget.
- Ist der CPI gleich 1 (CPI = 1), bedeutet dies, dass der Earned Value den tatsächlichen Kosten entspricht (EV / AC = 1, also EV = AC). Das Projekt verursacht Kosten wie geplant.
Beispielsweise bedeutet ein CPI von 1,2, dass die tatsächlichen Kosten für die erbrachte Leistung 20 % unter dem geplanten Budget liegen.
Fazit
Die getrennte Betrachtung von Terminplan und Kosten liefert oft kein vollständiges Bild über den tatsächlichen Projektverlauf. Wenn ausschließlich der Terminplan analysiert wird, können Verzögerungen als einziges offensichtliches Problem erscheinen. Zwar ist ein Projektverzug grundsätzlich kritisch, doch wenn das Projekt gleichzeitig unter dem geplanten Budget liegt, kann diese Terminabweichung im Gesamtkontext möglicherweise weniger kritisch sein.
Deshalb ist der Ansatz des Earned Value Managements (EVM) so wertvoll. Er verbindet die beiden zentralen Projektaspekte – Termine und Kosten – und ermöglicht dadurch eine deutlich präzisere Bewertung der tatsächlichen Projektleistung.
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Dieser Artikel wurde von Laetitia Muratet verfasst.
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