Etude de cas : Mise en place du PMO augmenté

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MI-GSO | PCUBED a accompagné un constructeur automobile de rang international afin de mettre en place un PMO pour l‘aider à améliorer la cohérence, la transparence et la prévisibilité de ses équipes de développement de fonctionnalités, tandis qu’il lançait une nouvelle fonctionnalité critique sur le marché.

Le contexte

Partenaire de longue date de ce client, MI-GSO | PUCBED n’avait néanmoins jamais travaillé avec cette équipe auparavant.

Notre client, possédant une bonne compréhension du management de projets et des avantages liés à un bon pilotage, cherchait surtout à apporter cet ensemble de compétences à l’équipe en charge du développement des nouvelles fonctionnalités. Le but initial du client n’était ainsi pas de mettre en place un PMO, mais plutôt d’obtenir un accompagnement dans le management de projets. L‘objectif : mettre en place une nouvelle fonctionnalité critique en un temps record, sur un marché hautement concurrentiel et en constante évolution.

La solution

L’équipe MI-GSO | PUCBED s’est rapidement mobilisée pour introduire des concepts clés de management de projets afin d’aider au mieux son client. L’équipe projet fut confronté à plusieurs défis, notamment la visibilité sur son statut d’avancement, la compréhension des rôles et des responsabilités des intervenants, la capacité de prévoir et prioriser le travail, et la compréhension des processus clés. De plus, plusieurs project managers travaillaient de façon indépendante sur de multiples work streams : c’était l’opportunité pour eux d’être intégrés et d’utiliser les mêmes outils et procédures. La façon la plus simple de faire face à tous ces challenges fut de mettre en place un PMO.

Établir la vision et la feuille de route

L’une des premières étapes du PMO a été d’établir une vision claire du programme et de réaliser sa feuille de route. Où allons-nous et comment allons-nous y arriver ? La feuille de route a défini les fonctionnalités et les différentes fonctions qui seraient dévoilées au fil du temps. 

La feuille de route présentait non seulement les différentes sorties du logiciel, mais aussi les améliorations en capacité de pilotage de projet qui aideraient les équipes à relever les défis auxquels le projet était confronté. La feuille de route a également offert à l’équipe un outil de communication à plusieurs niveaux : (i) au sein même des équipes et (ii) avec les parties prenantes du projet, notamment celles impliquées dans le pilotage opérationnel.

Établir un cadre PMO time to market

La deuxième étape clé a été d’établir un cadre pour la gouvernance des projets et de réaliser les livrables clés afin d’accélérer la vitesse d’arrivée sur le marché. Le secteur automobile changeant rapidement, l’adaptabilité et l’agilité étaient deux qualités essentielles dans la gestion de ce projet.

 

Ajuster la livraison d’un projet à un environnement dynamique et en constante évolution exige des exigences supplémentaires. Toutes les ressources de l’équipe devaient accélérer la cadence. Pourtant, les solutions de management de projets typiquement proposées pour répondre à ces défis étaient finalement assez mineures.

L’apprentissage clé : livrer petit mais livrer vite & bien.

Rich Weller

Livrer petit, mais livrer vite et bien

Livrer petit : le PMO a intégré l’outil agile JIRA à des outils complémentaires tels que Rally et Excel. Ils se sont également inscrits dans une approche plus traditionnelle de la gestion de projet afin de former un cadre permettant de mieux anticiper l’élaboration de fonctionnalités ultérieures.

Livrer vite : le PMO a présenté un nouveau plan de projet et l’a mis en exécution au sein de l’organisation en quelques semaines. Les équipes de développement de fonctionnalités pouvaient désormais voir toutes leurs tâches, mises en évidence sous forme de Kanban. L’outil a également permis de transférer les tâches d’un membre de l’équipe à l’autre, en fonction de leurs compétences et de leur bande passante à un instant donné.

Grâce à une méthodologie efficace de Gestion de Projet, le rôle du PMO a été de revenir aux fondamentaux : la gestion des livrables.

Qu’est-il nécessaire de faire pour maintenir le programme sur la bonne voie ? 

L’équipe a mis en place des rituels quotidiens pour identifier les points bloquants et discuter des actions à mener pour les éliminer. Ils ont également mis en place une réunion hebdomadaire afin de garantir une interaction directe et régulière avec le sponsor client.

Photo by Luke Chesser on Unsplash
Photo by Luke Chesser on Unsplash

Enfin, pendant cette période, l’équipe a dû devenir virtuelle presque du jour au lendemain.  Ce fut une transition fluide et sans heurts car l’équipe a toujours su mettre à profit la technologie pour améliorer la collaboration. Webex Teams fut la messagerie instantanée favorisée au sein du groupe, et les réunions Webex, avec webcam, ont d’ailleurs permis à l’équipe d’animer à distance un workshop qui devait initialement se dérouler sur site.

Les avantages

Bien que le projet fût confronté à plusieurs défis, l’équipe a fait progrès significatifs en mettant en place une structure PMO. Le client a ainsi pu bénéficier d’une meilleure visibilité sur l’état d’avancement du projet, de la possibilité de prévoir et de prioriser le travail, ainsi que de processus et d’outils plus efficaces pour assurer la qualité des livrables.

Les principaux avantages soulignés par le programme sont :

  • Une amélioration du projet en termes de transparence et de visibilité
  • Une avancée constante dans la durée

L’équipe a attribué ce succès à trois facteurs clés : un client qui les soutient, avoir des project managers avec une riche expérience en gestion de projet à leur actif, et avoir des membres de l’équipe qui ont l’habitude d’agir rapidement. 

Rich Weller

Rich Weller

Senior Principal Consultant 
@ MI-GSO | PCUBED USA

Josie Auger

Josie Auger

Principal Consultant 
@ MI-GSO | PCUBED USA