Étude de cas : accélérer la mise en place des initiatives de réduction des coûts dans l’automobile

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Notre client est un équipementier automobile et un des plus grands constructeurs automobiles dans le monde. Il rencontrait des difficultés dans sa démarche de réduction des coûts. La mise en place de nouvelles initiatives manquait d’efficacité et affaiblissait ainsi la productivité. Les solutions pour réaliser des économies étaient instaurées tardivement, réduisant donc les marges de l’entreprise.

Les défis à relever

Ces dernières années, notre client a vu ses ventes et ses bénéfices chuter sur le marché européen, si bien que la viabilité de son implantation et de ses activités dans cette région était menacée.

Pour faire face à ces difficultés, notre client a lancé plusieurs initiatives dans tous les secteurs d’activité de l’entreprise afin de répondre aux défis posés par la situation. Notre client a fait appel à MI-GSO | PCUBED pour identifier et résoudre les problèmes rencontrés par le service « Recherche et Développement » dans ses initiatives de réduction des coûts. Ces initiatives concernent plusieurs produits et équipements comme la carrosserie, le châssis, le système électrique et les finitions intérieures.

Lire notre article sur l’industrie automobile en anglais : Automobile : une performance accrue grâce à nos services de management de projet

En appliquant les méthodes du Lean management, MI-GSO | PCUBED a commencé par cartographier l’ensemble du processus en place chez le client ainsi que les interactions entre les équipes d’ingénieurs pour définir les problèmes principaux. Notre méthode se fonde sur les cinq principes de la démarche Kaizen :

  1. créer de la valeur pour le client,
  2. réduire les gaspillages,
  3. responsabiliser et valoriser les équipes, encourager la prise d’initiative,
  4. accroître la transparence,
  5. se déplacer dans les équipes et sur le terrain : c’est là que se crée la valeur.

À travers les différentes étapes du processus, on a mesuré :

  • si les ingénieurs exerçaient une réelle fonction d’experts techniques,
  • s’ils collaboraient les uns avec les autres,
  • si les activités étaient intégrées,
  • si les actions correspondaient à des transactions.

Nous avons animé plusieurs ateliers dans le but de définir les processus existants et d’identifier les problèmes et les points d’arrêt qui devaient être corrigés. Nous avons aussi effectué une analyse fondée sur des données antérieures et rétrospectives pour comprendre où se situaient les difficultés d’exécution dans les processus en place.

Nous avons remarqué que les ingénieurs consacraient un temps considérable à des activités de management de projet, de reporting de données transactionnelles et d’analyse. Cette situation a entraîné une diminution de la production et des résultats des équipes d’ingénieurs, car ces derniers n’avaient pas le temps d’exercer ces deux activités.

De plus, nous avons relevé des problématiques au niveau de la gouvernance, de la qualité des données et de l’exécution des activités de management de projet. Les ingénieurs ne maîtrisaient pas les compétences adéquates ou n’étaient pas intéressés par le management de projet, ils ressentaient donc un manque de clarté autour du processus. Par conséquent, ce contexte a ralenti les opérations et l’exécution des processus, car les erreurs et les omissions étaient fréquentes et devaient être corrigées.

Le manque d’attribution des rôles et responsabilités au sein des équipes d’ingénieurs a provoqué des goulots d’étranglement dans le processus et a ainsi ralenti fortement la vitesse de mise en œuvre des initiatives de réduction des coûts. L’ordre des priorités posait aussi d’importants problèmes : l’entreprise donnait rarement le plus haut niveau de priorité et d’attention aux initiatives à haute valeur ajoutée.

Avec plus de 25 ans d’expérience aux côtés de nombreux acteurs majeurs dans le secteur automobile, nous rencontrons régulièrement ces difficultés qui touchent de nombreuses activités et fonctions, y compris les démarches de réduction des coûts.

Notre accompagnement se concentre en général sur l’amélioration des méthodes et processus existants chez le client, comme le benchmark technique par exemple. Cependant, des perfectionnements sont également possibles en améliorant le management du processus en lui-même plutôt qu’en se focalisant ponctuellement sur certaines étapes.

La solution apportée par MI-GSO | PCUBED

À partir de notre analyse initiale, nous avons élaboré, en collaboration avec le client, la voie à suivre afin d’obtenir une meilleure information sur l’état d’avancement du processus et éviter toute perte due à la mise en œuvre tardive des opportunités.

De nombreuses initiatives de réduction des coûts stagnaient et s’attardaient dans le processus existant : cela représentait le premier défi à relever. MI-GSO | PCUBED a piloté une équipe intégrée de support au projet pour un premier équipement. Nous avons pris en charge les activités de management de projet pour piloter le processus tel qu’il existait initialement, permettant ainsi aux ingénieurs de se concentrer sur leurs activités d’ingénierie.

Se recentrer sur son cœur de métier pour renforcer ses compétences et préparer l’avenir

Avec notre client, nous avons redéfini la délimitation entre le rôle des ingénieurs et le rôle de l’équipe de support au projet. Les ingénieurs étaient chargés de faire naître de nouvelles idées et l’équipe MI-GSO | PCUBED était chargée de faire progresser les initiatives de réduction des coûts jusqu’à leur intégration. En prenant la responsabilité des processus, nous avons pu identifier où se situaient les vraies difficultés. En collaboration avec les équipes du client, nous avons amélioré le processus existant et rationalisé les activités.

Délimitation des rôles des ingénieurs et de l’équipe de support au projet

Une fois la situation débloquée, l’étape suivante consistait à développer un moyen simple pour prioriser les idées et visualiser l’état des initiatives de réduction des coûts. Auparavant, notre client transmettait manuellement ses données chaque semaine. En utilisant Tableau, nous avons développé un tableau de bord digital qui exploite les données du système de management des coûts personnalisé du client.

Le tableau de bord digital nous a permis de faciliter l’accès aux données et d’obtenir une vision plus précise des avantages et des inconvénients de chaque proposition. Nous avons donc pu prioriser les initiatives qui devaient être instaurées en premier lieu. Nous avons ensuite développé une meilleure compréhension des initiatives qui n’étaient pas assez rentables en termes de valeur ajoutée pour le client et qu’il était donc préférable d’abandonner.

Après un essai concluant pour un premier équipement, nous avons élaboré un plan de déploiement de nos activités de support projet aux autres équipements rencontrant les mêmes difficultés.

Si les initiatives de réduction des coûts ont été mises en place à l’aide de méthodes traditionnelles, nous avons opté pour une approche agile pour déployer notre équipe au niveau des différents équipements. Nous nous sommes déployés de façon progressive pour nous assurer que nous avions la flexibilité de modifier notre organisation et prioriser certains équipements si les besoins venaient à changer. Nous avons mis à profit les enseignements retirés de notre mission afin d’accélérer la mise en place des initiatives de réduction des coûts et garantir une perturbation minimale de l’activité habituelle.

Cette approche nous a permis d’accélérer considérablement la cadence d’exécution et de délivrer de la valeur de plus en plus rapidement à mesure que nous intervenions sur chaque nouvel équipement du service « Recherche et Développement ».

Une fois déployée à travers toutes les fonctions et grâce à des gains de productivité continus et à un meilleur niveau d’efficacité, notre équipe a pu piloter l’exécution des opérations et des actions d’optimisation avec une équipe plus restreinte que celle initialement prévue.

« MI-GSO | PCUBED se distingue des autres sociétés de conseil non seulement par sa capacité à identifier les opportunités, mais aussi par sa capacité à exécuter et à mettre en place les solutions. »

Directeur de l’ingénierie

Les résultats

Notre accompagnement a apporté des bénéfices significatifs à notre client. Notre équipe, de plus en plus efficace et productive au cours de cette mission, a permis de réaliser des économies importantes en mettant en œuvre les initiatives de réduction des coûts plus rapidement que prévu.

Quand on analyse le retour sur investissement (RSI), les bénéfices cumulés prévalent aisément sur les coûts. Déployée à pleine maturité sur tous les équipements, notre équipe a généré un retour sur investissement de plus de 400 %.

Ce retour sur investissement est constitué de plusieurs facteurs différents :

James Murray

James Murray

Business Manager
@ MI-GSO | PCUBED UK

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