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En nuestro artículo anterior, discutimos por qué las empresas pasan a un enfoque de Gestión de Proyectos como Servicio (PMaaS). Debido a que PMOaaS afecta tanto a la forma en que se adquieren esos servicios como a los procesos de gestión de proyectos, es importante entender lo que es un PMOaaS.
La decisión de trasladarse a una Oficina de Gestión de Proyectos como Servicio (PMOaaS, por sus siglas en inglés) se está haciendo cada vez más popular. PMOaaS ofrece a los clientes la capacidad de garantizar una utilización constante en sus PMO, proporciona una mejor relación calidad-precio y mejora la visibilidad del rendimiento del proyecto. Impulsados principalmente por la eficiencia en la contratación pública, muchas organizaciones de PMO están considerando cómo llevar a cabo esta transición.
En nuestro artículo anterior, discutimos por qué las empresas pasan a un enfoque de Gestión de Proyectos como Servicio (PMaaS). Debido a que PMOaaS afecta tanto a la forma en que se adquieren esos servicios como a los procesos de gestión de proyectos, es importante entender lo que es un PMOaaS.
PMOaaS es un acuerdo de contratación a largo plazo en el que los precios están determinados por los servicios específicos prestados por la Oficina de Gestión de Proyectos y del volumen y complejidad de los proyectos incluidos en el servicio.
También es importante destacar que las soluciones “como servicio” también se pueden llamar “servicios gestionados”. Por lo tanto, si ves “Servicio Gestionado de PMO”, es solo otra forma de referirse a PMOaaS. Lo mismo ocurre con “Servicio Gestionado de Gestión de Proyectos” al hablar de PMaaS.
La diferencia entre PMaaS y PMOaaS es leve. Refleja el paso de la contratación de un servicio contra un alcance acordado a la contratación de un servicio orientado a cumplir con unos entregables específicos.
En este contexto, el rendimiento frente a entregas específicas se evalúa con ingresos puestos en riesgo contra la finalización de entregable.
La transición a un modelo de servicio administrado representa un cambio organizativo a gran escala, por lo que debe ser administrado como cualquier otro programa grande, con planes de cambio. Hemos colaborado con muchos clientes para aprovechar los beneficios de PMOaaS, entre los que se incluyen:
• Reducción del esfuerzo de gestión
• Mejoras en la capacidad de gestión de proyectos
• Mejora en la calidad de la entrega
Nuestro enfoque refleja nuestra experiencia en operaciones de Oficina de Gestión de Proyectos y se basa en el establecimiento de un plan de éxito. Para mantener la simplicidad, nuestro enfoque utilizó las cuatro fases probadas y verdaderas: Identificación, Definición, Entrega y Cierre. Hemos modificado las últimas fases para respaldar la continuidad de un servicio basado en operaciones en lugar de un proyecto.
Estos son los cuatro pasos para pasar a un PMOaAS:
En el primer paso, se debe llevar a cabo una evaluación de la situación actual. Esto incluye definir la visión, los objetivos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que rigen el servicio. Uno de los indicadores clave de un servicio administrado correctamente es la capacidad de pagar los resultados, no los recursos. Para ello, se deben identificar los requisitos clave para el servicio y establecer las métricas adecuadas para el éxito.
Un diagnóstico de programa ayuda a la organización a evaluar:
• Procesos estándar
• Herramientas
• Mecanismos de presentación de informes
• Variabilidad de la entrega en tareas y proyectos clave
Establecer esta línea base en el rendimiento permitirá al equipo medir y comunicar cualquier mejora de rendimiento. La identificación de enormes desviaciones en la entrega también identificará áreas de enfoque clave para lograr “ganancias rápidas” o “éxitos inmediatos”.
En este punto, podría ser necesario también obtener alguna consultoría “ligera” para estabilizar sus programas o proyectos. Esta consultoría puede ponerlos bajo control y evitar la necesidad de realizar numerosos cambios en el futuro.
En el segundo paso, hay un período de aprendizaje en el que los consultores trabajan en conjunto con los recursos existentes. Estos recursos podrían estar en el personal de la casa, así como en contratistas externos. El objetivo de esta fase es definir un libro de trabajo o catálogo de actividades junto con un plan de movilización.
Establecer un catálogo y cadencia regular de funciones y tareas de la PMO garantiza que puedas evaluar adecuadamente el esfuerzo necesario para la gestión. Si aún no se estimara la complejidad de los proyectos al inicio, esta es una buena práctica para poner en marcha. Esto ayuda a estandarizar el servicio en proyectos simples, moderadamente complejos o complejos, lo cual eventualmente ayudará en la estandarización del precio.
La movilización es el segundo punto clave de esta fase. Aquí, un plan de movilización cubre la conversión de los recursos existentes y disminuye cualquier impacto que los cambios podrían tener en los proyectos en pleno vuelo.
MIGSO-PCUBED fue contratado por una importante empresa de energía como parte de un marco PMaaS para mejorar su área de Innovación en IT. Su cartera de proyectos actual presentaba una falta de calidad general en las propuestas y la planificación de proyectos. Había 56 proyectos que incluían:
MIGSO-PCUBED se centró en añadir valor en cuatro áreas:
1. Reestructuración de la cartera: se priorizó la cartera existente, con proyecto que tenían una larga duración. Se pospusieron proyectos y se reasignaron recursos a iniciativas más estratégicamente alineadas. Como resultado, el equipo de Innovación de IT pudo entregar valor más temprano.
2. Calidad de las propuestas: se implementaron mejoras prácticas desde el pensamiento de diseño hasta la definición de propuestas, el equipo facilitó tres talleres. El objetivo era presentar las propuestas como una startup, lo que resultó en propuestas de negocios de mayor calidad y una mejora en la calidad de las propuestas.
3. Tasaciones de los proyectos: se implementó un “Área de Mejora de Tecnología Emergente” dentro de la organización para aumentar el internacmio de conocimientos y las comunicaciones, lo que llevo a una mejora en la cultura general del equipo.
4. Cultura de equipo: nuestro equipo mejoró la creación de planes de proyecto en un 78% gracias a la capacitación y mentoría en gestión de proyectos. El resultado fue una mejor estimación de la Tasación de proyectos, lo que impactó en la previsión de ingresos y ahorros.
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El tercer paso consiste en la implementación y adopción del servicio administrado. La entrega se estandariza, se establecen precios y los directores de proyectos entienden lo que el cliente desea y asumen la responsabilidad. En el gráfico anterior, la ruta ilustra el paso de una fase de aprendizaje a una fase de expansión. Durante esta fase, el cliente está incorporando proyectos a la cartera a través de un proceso de control de cambios gestionado.
Durante el escalamiento, es importante realizar revisiones periódicas para asegurarse de que el cliente esté satisfecho a medida que se agreguen más proyectos a la cartera. Los indicadores clave de rendimiento pueden incluir tiempos de cumplimiento de recursos, niveles de satisfacción del cliente, progresión de incorporación y estado de entrega de servicios.
Por último, un factor clave de éxito para MIGSO-PCUBED ha sido la incorporación de equipos de entrega con liderazgo experto en el lugar. Si tu organización cuenta muchos contratistas o proveedores, conseguir que operen o entreguen uniformemente servicios de gestión de proyectos puede ser difícil. Nuestro jefe de equipo en el lugar significa que tiene un solo punto de responsabilidad durante las revisiones, y pueden acelerar las mejoras necesarias.
El último paso en nuestra metodología es Operar. El enfoque durante esta fase está siempre en la mejora continua del servicio PMO. Las PMO con mayor madurez siempre buscan mejorar y evaluar dónde pueden proporcionar el mayor valor a la organización. Hay algunas preguntas que debes hacerte:
Y en algunos casos puede tener más sentido que el servicio se transfiera de nuevo al cliente. ¿Está el cliente listo para hacer esto por su cuenta? Esto sucede cuando las capacidades internas han madurado hasta el punto en que el servicio ya no es necesario.
La PMO moderna se ha vuelto remota. ¿Quieres saber cómo mejorar tus oficinas de gestión de proyectos remotas? (en inglés)
Si bien la decisión de pasar a un PMOaAS no es ligera, puede ser positiva. Todo lo que se necesita es aplicar un enfoque de gestión de proyectos y seguir pasos lógicos.
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