Su Guía para establecer un PMOaaS

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La decisión de trasladarse a una Oficina de Gestión de Proyectos como servicio (a menudo acortada a PMOaaS) está aumentando en popularidad. PMOaaS ofrece a los clientes la capacidad de garantizar una utilización constante en sus PMO, proporciona una mejor relación calidad-precio y mejora la visibilidad del rendimiento del proyecto. Impulsados principalmente por la eficiencia en la contratación pública, muchas organizaciones de PMO están estudiando cómo hacer el movimiento.

En nuestro artículo anterior, discutimos por qué las empresas pasan a un enfoque de Gestión de Proyectos como Servicio (PMaaS). Debido a que PMOaaS afecta tanto a la forma en que se adquieren esos servicios como a los procesos de gestión de proyectos, es importante entender lo que es un PMOaaS.

¿Qué es Project Management Office as a Service (PMOaaS)?

PMOaaS es un acuerdo de contratación a más largo plazo en el que los precios dependen de los servicios específicos prestados por la Oficina de Gestión de Proyectos y del volumen y complejidad de los proyectos dentro del servicio.

También hay que tener en cuenta que las soluciones «como servicio» también se pueden llamar «servicios gestionados». Por lo tanto, si ves «PMO Managed Service», es sólo otra forma de referirse a PMOaaS. Es lo mismo para «PM Managed Service» al hacer referencia a  PMaaS.

¿Cuál es la diferencia entre PMaaS y PMOaaS?

La diferencia entre PMaaS y PMOaaS es leve. Refleja el paso de la contratación de un servicio contra un alcance acordado a la contratación de un servicio para completar entregables.

A continuación, el rendimiento frente a entregas específicas se mide con ingresos puestos en riesgo contra la finalización de entregable.

4 pasos para establecer PMOaaS en su organización

Una transición a un modelo de servicio administrado representa un cambio organizativo a gran escala. Por lo tanto, debe ser administrado como cualquier otro programa grande con planes de cambio. Hemos trabajado con muchos clientes para capturar los beneficios de PMOaaS, incluyendo:

  • Reducción del esfuerzo de gestión
  • Mejoras en la capacidad de PM
  • Mejora en la calidad de la entrega

Nuestro enfoque refleja nuestra competencia principal en las operaciones de Project Management Office y se basa en el establecimiento de un plan de éxito. Para mantener las cosas simples, nuestro enfoque utilizó las cuatro fases probadas y verdaderas: Identificar, Definir, Entregar y Cerrar. Modificamos las fases posteriores para admitir la continuación de un servicio basado en operaciones en lugar de un proyecto.

Estos son los cuatro pasos para pasar a un PMOaAS:

Approach to Transitioning to a PMaaS - Identify, Define, Deploy and Operate

Paso Uno: Identificar

En el primer paso, se debe evaluar la situación actual. Esto incluye definir la visión, los objetivos y los indicadores clave de rendimiento (KPI) que rigen el servicio. Uno de los indicadores clave de un servicio administrado correctamente es la capacidad de pagar los resultados, no los recursos. Para ello, se deben identificar los requisitos clave para el servicio y establecer las métricas adecuadas para el éxito.

Un diagnóstico de programa ayuda a la organización a medir la disponibilidad de:

  • Procesos estándar
  • herramientas
  • Mecanismos de presentación de informes
  • Variabilidad de la entrega en tareas y proyectos clave

Establecer esta línea base en el rendimiento permitirá al equipo medir y comunicar cualquier mejora de rendimiento. La identificación de enormes desviaciones en la entrega también identificará áreas de enfoque clave para “quick wins” o “ganancias rápidas”.

En este punto, podría ser necesario también obtener alguna consultoría «ligera» para estabilizar sus programas o proyectos. Esta consultoría puede ponerlos bajo control y evitar tener que hacer muchos cambios en el futuro.

Paso dos: Definir

En el segundo paso, hay un período de aprendizaje en el que los consultores trabajan junto con los recursos existentes. Estos recursos podrían estar en el personal de la casa, así como en contratistas externos. El objetivo de esta fase es definir un libro de trabajo o catálogo de actividades junto con un plan de movilización.

Establecer un catálogo y cadencia de funciones y tareas de PMO regulares garantiza que pueda evaluar adecuadamente el esfuerzo necesario para administrar. Si aún no estima la complejidad de los proyectos al iniciarse, esta es una buena práctica a poner en marcha. Esto ayuda a estandarizar el servicio en proyectos simples, moderadamente complejos y complejos, lo cual eventualmente ayudará en la estandarización del precio.

La movilización es el segundo punto clave de la fase de Definir. Aquí, un plan de movilización cubre la conversión de los recursos existentes y disminuye cualquier impacto que los cambios podrían tener en los proyectos en pleno vuelo.

MI-GSO | PCUBED was engaged by a major energy company as part of a PMaaS framework to improve their IT Innovation. Their current portfolio suffered from lack of overall proposal quality and project planning. There were 56 projects that included:

  • Advanced computing
  • Internet of Things (IoT)
  • Cloud computing
  • Modeling analytics
  • Cyber Security

MI-GSO | PCUBED focused on adding value in four areas:

  1. Portfolio Restructuring
  2. Proposal Quality
  3. Project Valuations
  4. Team Culture 

During Portfolio Restructuring, the existing portfolio, with projects running across multiple years, was re-prioritized. Projects were postponed and resources were reallocated to more strategically aligned initiatives. Therefore, the IT Innovation team could deliver value earlier.

Implementing best practices from design thinking to proposal definition, the team facilitated three workshops. The goal was to pitch like a startup, resulting in better business proposals and improved Proposal Quality.

In addition, the implementation of an “Emerging Technology Improv Area” within the organization focused on increasing knowledge sharing and communications. In turn, this resulted in improved overall Team Culture.
 
Finally, through hands-on project management coaching and mentoring, our team improved project plan creation by 78%. The result was increased Project Valuation estimation quality, impacting more realistic downstream forecast revenue and cost savings.
PMO Managed Service Transition
MI-GSO | PCUBED’s PMO Managed Service Ramp Up Example

Paso tres: Implementar

El tercer paso consiste en la implementación y adopción del servicio administrado. La entrega se estandariza, se establecen precios y los administradores de proyectos entienden lo que el cliente quiere y se hace cargo de él. En el gráfico anterior, la ruta ilustra el paso de una fase de aprendizaje a una fase de escalamiento. En la fase de escalamiento, el cliente está moviendo proyectos a la cartera o libro de trabajo a través de un proceso de control de cambios administrado.

Durante el escalamiento, debe tener revisiones periódicas para que su cliente esté satisfecho a medida que se agregan más proyectos a la cartera. Los indicadores clave de rendimiento pueden incluir tiempos de cumplimiento de recursos, niveles de satisfacción del cliente, progresión de incorporación y estado de entrega de servicios.

Dashboards

Por último, un factor clave de éxito para MI-GSO | PCUBED ha sido la incorporación de equipos de entrega con liderazgo experto en el lugar. Si su organización tiene muchos contratistas o proveedores, conseguir que operen o entreguen uniformemente servicios de gestión de proyectos puede ser difícil. Nuestro jefe de equipo en el lugar significa que usted tiene un solo punto de responsabilidad durante las revisiones, y pueden acelerar las mejoras necesarias.

Paso Cuatro: Operar

El último paso en nuestra metodología es Operar. El enfoque durante esta fase está siempre en la mejora continua del servicio PMO. Los PMO con mayor madurez siempre buscan mejorar y evaluar dónde pueden proporcionar el mayor valor a la organización. Hay algunas preguntas que debe hacer:

  • ¿La organización necesita centrarse más en impulsar la inteligencia empresarial, las iniciativas digitales, la IA?
  • ¿Debería la PMO incluir servicios de gestión del cambio, permitiendo a la organización capitalizar mejor sus inversiones digitales?

Y en algunos casos puede tener más sentido que el servicio se transfiera de nuevo al cliente. ¿Está este cliente listo para hacer esto por su cuenta? Esto sucede cuando las capacidades internas han madurado hasta el punto en que el servicio ya no es necesario.

En Conclusión

Si bien la decisión de pasar a un PMOaAS no es ligera, puede ser positiva. Todo lo que se necesita es aplicar un enfoque de gestión de proyectos y seguir pasos lógicos.

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