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En nuestro artículo anterior, hablamos sobre qué es la Gestión de Cambio y por qué es tan importante para las empresas. En este artículo, te explicaremos los aspectos clave en los que hay que centrarse para lograr el éxito en la transformación.
Para que cualquier cambio sea un éxito, debe haber una descripción detallada de lo que se necesita cambiar.
Todas las personas involucradas deben tener una sólida comprensión tanto del final del juego como de por qué se necesita cambiar. Esta razón a menudo se describe como la razón convincente para cambiar. Solo al tener bien definidos el “qué” y el “por qué”, se puede comenzar a formalizar el mensaje de cambio.
Pero como destacamos anteriormente, una pieza clave que tendemos a pasar por alto, es identificar el valor medible del cambio.
Este no es el mensaje sobre “?Como me beneficio yo?”, aunque esta pregunta también debe contestarse.
Pero, ¿cómo sabremos que hemos llegado? ¿Cuál es el beneficio de cambio medible o el rendimiento esperado? Al igual que con cualquier iniciativa importante, la capacidad de medir y comunicar el valor de la gestión del cambio es clave para ganarse los corazones y la atención de las personas afectadas por el cambio.
Si bien existe una mayor conciencia de la gestión del cambio organizacional como profesión, estos beneficios cuantificables a menudo son difíciles de articular.
El primer paso para definir el beneficio del cambio es mirar el “plan de negocios” que está impulsando el cambio. Debe incluir tanto una descripción detallada de las razones del cambio como los beneficios que la organización espera lograr.
Los beneficios esperados de una implementación exitosa deben tener invariablemente dos propiedades:
Una vez que se conocen los niveles de adopción anticipados y los números de beneficios del plan de negocios, entonces es una tarea sencilla de matemáticas para cuantificar el beneficio financiero, o el desbeneficio de los niveles de adopción aumentados / reducidos.
Tomemos un ejemplo de un cambio que tiene como objetivo entregar $ 5M de eficiencias basadas en una adopción del 80%. En primer lugar, felicitaciones al equipo por calcular el caso de negocio con una expectativa más realista de una adopción del 80% frente al 100%. Sin embargo, ¿qué pasa si solo se logra un 60% de adopción?
En ese caso, su beneficio de cambio acaba de disminuir en un 20%. Ahora solo se puede esperar que las nuevas formas de trabajo ofrezcan eficiencias por valor de $ 3.75M: es decir, 5 x 0.8.
Esto supone que el programa se entrega a tiempo, (que sería logrado gracias a la mejora de las capacidades de gestión del cambio), y que ninguno de los beneficios originales haya sido erosionado por otros factores.
Pero es un buen lugar para comenzar cuando está demostrando el ROI. No hay mejor manera de lograr que los directivos se sumen a la iniciativa que el demostrar como una mala adopción resulta en gastos innecesarios.
El próximo paso es construir una coalición para el cambio.
Así que tienes una iniciativa de cambio fantástica, incluso a prueba de tontos, y sin embargo, tu presentación a la junta directiva del programa ha resultado en un rechazo significativo de algunas personas clave de alto nivel.
El segundo principio clave de gestión del cambio es construir una coalición para el cambio. En el modelo de 8 pasos de John Kotter para liderar el cambio, publicado originalmente en 1988, destaca la necesidad de “un ejército de individuos para guiar, coordinar y comunicar sobre el cambio”. Este principio sigue siendo válido hoy en día. Tendrás que dedicarle tiempo antes de presentarlo, ganarte el apoyo de las personas clave interesadas, comunicando la visión.
En estas discusiones uno a uno, debes explicar la naturaleza de lo que está cambiando y escuchar activamente cualquier inquietud que puedan tener. Cualquier negatividad que se hubiera ventilado en público se puede tratar individualmente. Cuando este trabajo se hace bien, genera el compromiso de personas influyentes, y asegura la promoción a nivel de grupo directivo.
Más importante aún, construye la defensa de arriba hacia abajo dentro de sus áreas funcionales.
Asegúrate de comunicarlo y convencer a la gente, y habrás construido una coalición que permitirá que tus presentaciones se desarrollen sin problemas y reciban las aprobaciones necesarias.
Nuestro próximo principio clave de gestión del cambio es evaluar el nivel de preparación de tu empresa para el cambio.
¿Estamos listos para el cambio? ¿Como lo sabemos? Una iniciativa de cambio mal preparada a menudo crea problemas que son inmanejables en el futuro.
Si no comprendemos cuáles son las repercusiones organizacionales y culturales del cambio, la falta de comprensión creará obstáculos en todo momento.
Necesitas un enfoque estructurado.
Las tres maneras en que puedes prepararte para el cambio, antes de comenzar a implementarlo son:
Una evaluación de preparación para el cambio es aquella que califica la voluntad y la capacidad de las personas dentro de una organización para adoptar un cambio.
A través del compromiso con aquellos afectados por el cambio, se pueden descubrir una serie de causas fundamentales que, en última instancia, pueden significar la diferencia entre el éxito y el fracaso en un programa de cambio.
Abordar estas causas fundamentales puede convertirse en una parte integral de su estrategia de gestión del cambio.
Los beneficios de las evaluaciones de preparación para el cambio bien realizadas incluyen:
Para obtener más información in ingles sobre las evaluaciones conductuales y culturales, las evaluaciones de impacto del cambio y otras herramientas de gestión del cambio, te invitamos a leer nuestro artículo The Change Manager’s Toolkit (el kit de herramientas del administrador del cambio).
Solo cuando una organización ha utilizado su kit de herramientas de gestión de cambios para asegurar la planificación adecuada de las reacciones al proceso de cambio en cada función y equipo afectado, puedes comenzar el proceso de implementación.
Una talla nunca nos queda bien a todos y nunca lo hará. Los ecosistemas corporativos se sustentan en una variedad de funciones diferentes, cada una con sus propias idiosincrasias culturales. Los viajes de cambio son muy personales para los individuos y sus equipos. La medida clave del éxito para el cambio cultural será la medida en que “compren” la nueva cultura a nivel personal.
Por lo tanto, el cuarto principio de gestión del cambio es hacer que el cambio sea relevante para cada individuo afectado. Con esto en mente, cada colaborador debe sentirse comprometido con los beneficios personales que traerá el cambio (tanto en términos de bienestar como de eficiencia). Ahora es cuando entra en juego el principio de “?que gano yo con todo esto?”
El administrador del cambio debe considerar los siguientes aspectos cuando busca comprender cómo las funciones, los equipos y las personas prefieren acoger el cambio:
Tomemos la neurodiversidad como ejemplo. La neurodiversidad es la combinación de “neurológico” y “diversidad”. Esta palabra destaca la gama de variaciones entre las personas en una organización en cuanto a su nivel de sociabilidad, estados de ánimo, comportamientos y muchas otras funciones.
Recientemente realizamos un seminario web en ingles sobre Consejos para brindar gestión del cambio en organizaciones neuro diversas. Accede a la grabación aquí.
El hecho es que las personas digieren las transiciones de maneras muy diferentes. La comprehensión de su perfil neurológico es crucial para comunicar y explicar el cambio en cuestión.
Quizás te estés preguntando cómo es posible ser capaz de gestionar el cambio de manera precisa. La respuesta es que “no es tan difícil como crees si tienes una red buena de agentes de cambio”.
Un componente crítico de cualquier programa de cambio es contar con una Red de Agentes de Cambio sólida, que facilite la participación y las comunicaciones de las partes interesadas en toda la organización a lo largo del ciclo de vida del cambio.
Los agentes de cambio reciben una capacitación especializada, la cual les permite comunicar a un público de manera óptima. Una red bien administrada generalmente se beneficia de tener defensores en tres niveles del negocio: patrocinadores/líderes; Líderes de equipo/Mandos intermedios; y Usuarios clave o super-usuarios. Esta red sirve para mitigar el riesgo que los mandos medios suelen presentar en su oposición al cambio.
Pero tener Agentes de Cambio en los niveles medio e inferior de la empresa también asegura que las personas reciban el mensaje de cambio de una fuente que respetan, y que sienten que entiende su situación con respecto al cambio. Los destinatarios del cambio a menudo son más receptivos a las nuevas ideas y formas de trabajar cuando los cambios son defendidos y comunicados por su línea directa de gestión.
Para obtener lecturas adicionales en ingles, consulta nuestro estudio de caso Next Generation Technology Program Delivery, donde nuestro equipo desarrolló una estrategia de implementación integrada entre varios grupos de partes interesadas, asegurando la colaboración y satisfaciendo los requisitos normativos esenciales.
Nuestro último principio de gestión del cambio se centra en mantener la atención de las partes interesadas en el cambio.
La mayoría de nosotros tenemos una reacción instintiva al cambio. Probaremos la nueva iniciativa, y lucharemos contra toda resistencia emocional. Luego, cuando se avecina una fecha límite y aumenta la presión, volvemos a nuestro comportamiento anterior. Es entonces cuando la tasa de éxito del cambio puede disminuir.
Es fundamental continuar tomando la temperatura de la transición en los grandes programas de transformación. Puedes utilizar la Evaluación de “preparación para el cambio”, volver a hacerla o iniciar una Evaluación de Garantía de las partes interesadas.
El resultado es un tablero de cambios que identifica con precisión los puntos débiles, lo cual permite a la alta gerencia de la empresa y al equipo de cambio planificar con precisión futuras intervenciones de cambio para sostenerlo.
Resaltar los puntos clave de esta manera resulta fácil y atractivo para los ejecutivos que necesitan un análisis directo. Una vez que se han resaltado las áreas que requieren atención, es hora de trabajar en colaboración a través de los desafíos identificados y desarrollar soluciones sólidas.
El beneficio clave aquí es la promoción de una cultura que impulsa un análisis replicable y sólido del lugar donde se encuentran los puntos débiles en un programa, seguido de una metodología comprobada para solucionar los problemas a fin de generar eficiencias significativas.
En resumen, el cambio es difícil. No estamos tratando de cambiar este hecho. Sin embargo, contando con una mayor conciencia de la gestión del cambio organizacional y sus beneficios, un modelo de cambio integrado con un programa claro y principios clave -como el que hemos presentado en esta guía- creemos que cuentas con una gran posibilidad de mejorar el éxito de tu programa.
Este articulo fue escrito por James Lewis.
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