Estudio de Caso: Aprovechando Agile para rescatar un programa en apuros

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En la entrega temprana y frecuente de software funcionando, el enfoque agile ha demostrado su éxito principalmente en la industria del software. Dentro de ese contexto, el debate actual es en gran medida sobre cómo adoptar formas más ágiles de entrega y cómo transformar la organización de la entrega de forma que sea más flexible y adaptable y que se aleje de las formas tradicionales, a veces demasiado rígidas, de planificar y entregar proyectos y programas. El uso de un enfoque Lean agile puede ayudar a restablecer el enfoque incluso en entornos de programas más complejos y globales.

En este artículo, no profundizamos en este debate, sino que compartimos un ejemplo de cómo un enfoque ágil se adoptó rápida y pragmáticamente para para restablecer un programa conflictivo.
Destacamos que esto resultó en la recuperación de la tan necesaria inercia de la entrega y permitió una toma de decisiones informada y en tiempo real, enfocada en resultados tangibles.

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MI-GSO | PCUBED se incorporó recientemente para ayudar a definir, planificar y entregar un importante programa de transformación para una gran organización global que brinda soluciones y servicios tecnológicos innovadores de próxima generación a sus clientes; clientes que están cambiando sus operaciones de entrega end-to-end y adaptando sus negocios al contexto del ecosistema empresarial global actual.

Este programa de transformación se centró en mejorar el proceso de prestación de servicios end-to-end y, al mismo tiempo, reducir drásticamente los costes operativos. El programa cubrió 7 regiones geográficas con múltiples núcleos y flujos de trabajo habilitados para garantizar la gobernanza y la coordinación de la entrega necesarias para lograr los resultados comerciales deseados.

Además, dentro de uno de sus principales subprogramas de automatización, el cliente enfrentaba desafíos de entrega. A MI-GSO | PCUBED se le solicitó que realizara un diagnóstico del programa y posteriormente implementara los cambios propuestos con el objetivo de establecer un flujo de trabajo continuo que condujera a una entrega de valor rápida e incremental.

Mapeo de los modos de fallo

A través del programa de diagnóstico MI-GSO | PCUBED pudo identificar y mapear modos de fallo clave y áreas de enfoque:

Definiendo la intervención

El entorno comercial competitivo en general hizo que el cliente necesitara reaccionar y adaptarse continuamente en todos los frentes para lograr sus objetivos de ingresos y utilidad operativa requeridos. Esto dio lugar a un entorno de ejecución del programa muy desafiante y ambiguo, en el que todo el programa y sus proyectos relacionados estaban sujetos a cambios constantes, redirección y repetidas medidas de reducción de costes.

There’s a way to do it better – find it.

- Thomas A. Edison

MI-GSO | PCUBED recomendó que se tomaran medidas importantes de intervención para restablecer el enfoque de entrega para que se ajuste al propósito, centrado principalmente en la entrega rápida de beneficios y resultados incrementales.

  • Evaluar toda la cartera de proyectos en términos de alineación con los objetivos generales, recomendando detener aquellos esfuerzos que no estaban alineados y redirigir los recursos de entrega asociados para apoyar áreas prioritarias.
  • Fortalecer el enfoque en la extracción y el análisis de datos operativos, con atención inicial en las áreas de entrega de peor desempeño antes de ampliar posteriormente a otras áreas donde se esperaba lograr una mejora significativa según los puntos de referencia de la industria.
  • Adoptar un enfoque Agile y un marco de soporte, utilizando SAFe, con el objetivo de brindar valor incremental de forma continua y más rápida, es decir, permitir que cualquier esfuerzo de entrega se redirija en función de las prioridades cambiantes y del impacto comercial identificado.
    El enfoque de MI-GSO | PCUBED para la optimización de la cartera en el paso 1 fue útil para restablecer el foco; sin embargo, destacamos anteriormente que el entorno dinámico en el que operaba este cliente generaba un cambio constante. La adopción de un enfoque Lean Agile con el marco de apoyo, la habilitación técnica y los fundamentos de la capacitación, el entrenamiento y la gestión del cambio ayudaron a crear la inercia necesaria para cambiar este programa.

Transformando la Organización

Marco de trabajo

MI-GSO | PCUBED ajustó la gobernanza, los procesos y la cadencia de entrega general alineándolo con SAFe Agile. Como socio de Scaled Agile, a menudo apoyamos a nuestros clientes con la implementación, el entrenamiento y la capacitación del marco Scaled Agile.

El objetivo era establecer un flujo de entrega continuo (valor incremental) a través de la adopción de una mentalidad lean-agile frente a los proyectos actualmente en curso (no Agile). Asegurar que el marco fuera lo suficientemente flexible para soportar la amplia variedad de esfuerzos de entrega fue un factor clave de éxito.

Como resultado, las siguientes mejoras abordaron los modos de falla existentes del programa:

  • La introducción de retrasos en el programa/flujo de trabajo y retrasos a nivel de proyecto permitió una (re)priorización más fácil y una reducción de la carga de trabajo en función del coste de los retrasos cuando el entorno general y/o los objetivos cambiaron.
  • El establecimiento de una cadencia de reunión ágil a nivel de programa, flujo de trabajo y proyecto permitió una toma de decisiones más rápida. Evitar los retrasos en los proyectos de inicio-parada-inicio como resultado de la gestión coherente de los trabajos pendientes generales y la entrega de lotes de trabajo más pequeños y manejables
  • Business y los stakeholders trabajan juntos para revisar el backlog y el rendimiento semanalmente

Además de las mejoras anteriores, el enfoque SAFe permitió la implementación de la planificación incremental, que se aborda dentro del marco SAFe a través de la planificación del Incremento del Programa (PI). Estos talleres de planificación se centraron en una serie de objetivos diferentes. Primero, se estableció y discutió la visión del negocio para garantizar que todos los miembros del equipo entendieran el panorama general, eliminando cualquier desconexión entre el negocio y las funciones de entrega.

A partir de ahí los equipos se centraron en la planificación de los objetivos de incremento y posterior trabajo a realizar. La alineación de los incrementos con los trimestres fiscales también introdujo el seguimiento de beneficios. Dentro de cada incremento, se estableció la cadencia de sprint. Esto permitió que al final del programa se apreciaran los beneficios de cada incremento, abordando así la desalineación de la ejecución. En general, adoptar este enfoque, estableció mejores comunicaciones entre todos los equipos, alineación con los objetivos comerciales, identificación de dependencias y una toma de decisiones acelerada.

Habilitación técnica

Con el marco Lean-Agile implementado, MI-GSO | PCUBED cambió el enfoque a la habilitación técnica requerida para entregar la transformación. JIRA fue la herramienta elegida para la gestión ágil de proyectos que nos facilitaba la planificación, la gestión y el seguimiento general del trabajo. La herramienta era una elección lógica ya que se usaba en el entorno del cliente, pero principalmente en los equipos de desarrollo. El entorno se configuró específicamente para permitir la flexibilidad necesaria dados los diferentes tipos de trabajo realizados por los equipos del proyecto. El equipo mantuvo una cadencia general dentro de la herramienta para incrementos y sprints para garantizar un tiempo constante a través de la plataforma. Luego, JIRA se configuró para realizar un seguimiento de los objetivos a través de épicas que se vincularon en una versión de incremento que permitía la creación de paneles para el seguimiento de incrementos. El desarrollo de un programa detallado del progreso de todas las épicas y de los gráficos de la épica en Excel por parte de MI-GSO | PCUBED permitió a la administración llegar a un mayor nivel de detalle requerido para evaluar con precisión el estado de cualquier objetivo dentro del incremento

Formación, Coaching y Gestión del Cambio

Por último, gestionar el cambio por el que pasará cualquier organización durante la transición de un marco tradicional en cascada a un marco ágil es fundamental para el éxito general. El personal de gestión de programas y proyectos tenía diferentes niveles de conocimiento y experiencia ágiles. Algunos habían ejecutado programas y proyectos ágiles antes, mientras que otros solo entendían los conceptos básicos. La capacitación Agile se ofreció internamente dentro de la organización del cliente, combinada con las guías de usuario de JIRA y la capacitación de seguimiento de Scrum Master, lo que permitió que el personal existente se pusiera al día rápidamente, al tiempo que proporcionaba un entorno en el que los nuevos miembros del equipo se integraron rápidamente.

Culture eats strategy for breakfast.

- Peter Drucker

Al comienzo de la transición, la comunicación proactiva temprana preparó a la organización para la próxima transición. Comunicar la visión y establecer un sentido de urgencia creó una base para el trabajo en equipo y la colaboración. En segundo lugar, los éxitos internos debían ser evidentes desde el principio para respaldar cualquier adopción. Se necesita tiempo para incorporar una mentalidad ágil en una organización e incluso más para darse cuenta de los beneficios. Incluso la mejor estrategia es inútil si nadie la implementa. Al sembrar las semillas con evidencia empírica de que el enfoque funciona, Agile puede comenzar a direccionar una empresa hacia un mejor camino. La identificación de embajadores ágiles dentro de la organización del cliente, que promovieron los beneficios del enfoque lean-Agile y señalaron los éxitos, ayudó a impulsar el cambio necesario del cliente. Finalmente, el apoyo continuo de arriba hacia abajo de la alta gerencia impulsó la adopción hacia abajo en toda la organización.

A lo largo de su transformación, los consultores de MI-GSO | PCUBED se alinearon con la organización, apoyando a los nuevos scrum masters en la adopción de metodologías ágiles, ayudándolos en el desarrollo de backlogs basados en objetivos, ayudándolos a administrar la introducción de una cadencia ágil regular y finalmente brindando mejoras continuas en sus respectivas áreas. El resultado fue una mayor visibilidad y adopción del enfoque ágil dentro de la organización.

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